Ratkaisevan tärkeää palokuntayhdistyksille on se, mistä saada riittävästi motivoituneita ja kehityskykyisiä ihmisiä riveihinsä.
Uudistumiskykyisyys on kaikkien organisaatioiden kohtalonkysymys. Jos kykyä uudistua ei ole eikä sitä kyetä kehittämään, yhteisöllä ei ole tulevaisuutta.
Ympäristö muuttuu joka tapauksessa alati kiihtyvällä vauhdilla. Jos organisaatio ei muutu samaa tahtia, sen tuotevalikoima ja toimintatavat ovat ennen pitkää vanhentuneita.

Delegointi on vähäistä
Päätöksentekoa yhdistyksissä delegoidaan yksittäisille henkilöille harvemmin kuin muissa organisaatioissa. Ei osata tai haluta delegoida vastuuta eikä ainakaan valtaa alaspäin. Tästä seuraa, että päätökset tehdään ryhmissä.
Ryhmäpäätöksissä hallituksissa päätös on demokraattinen, mikä sinänsä on hyvä. Päätöksentekoa ohjaa osallistujien kokemus- ja asennemaailma, ja riippuen voimasuhteista päätös voi olla mitä vain. ”Mitään ei muuteta, näin on tehty aina. Tehdään näin, jos kaikki tulevat vastaan.” Ja mikään ei muutu.
”Tulevaisuus edellyttäisi tämmöistä ratkaisua. Otammeko riskin? Se voi onnistua.” Mikä hyvänsä päätös voi johtaa muutokseen, mutta onko muutos haluttu.
Jos ryhmässä on valtataistelua, kireä tunnelma ja epäluottamusta, eikä todellista tuloshakuisuutta ole, päätökset ovat todennäköisesti kompromisseja. Ryhmä on siis konservatiivinen päätöksentekijä. Joskus ryhmä ottaa suurempia riskejä kuin yksikään ryhmän jäsen yksinään.
Joskus muutoksen valmistelijan olisi hyvä olla visionääri, joka - jos mahdollista - omaa kyvyn nähdä yhdistyksen tilanteen ulkopuolisen silmin. Varsinaista päätöstä tehtäessä hyvin valmisteltua ja perusteltua esitystä vain hiotaan puuttumatta itse ytimeen.
Menestyvä yhdistys on uudistuskykyinen. Sen toiminnassa mukana olevat ovat tehneet itselleen selväksi, että ympäristö muuttuu joka tapauksessa. He tietävät myös, että muutoksen ymmärtäminen ja ennakoiminen käy entistä vaikeammaksi.
Siksi menestyvässä yhdistyksessä päätäntävaltaa on delegoitu runsaasti, hierarkiaa purettu ja palautteen saamiseksi nähty erityistä vaivaa. Näin yhdistykselle on luotu edellytykset tunnistaa omat ja ympäristön häiriöt. Suomalaisessa yhteiskunnassa tapahtuu koko ajan muutoksia, joista ainakin seuraavat koskettavat kaikkea yhdistystoimintaa:

1. Vapaa-ajan määrä lisääntyy
2. Vapaa-ajan käytön vapausaste kasvaa
3. Joukkoliikkeiden merkitys vähenee
4. Yhteiskunnalliset kerrostumat muuttuvat
5. Arvomaailma muuttuu (esimerkiksi yhteisöllisyys vaihtuu yksilöllisyydeksi)
6. Vieraantuminen nykyisenkaltaisista yhdistyksistä lisääntyy
7. Vapaaehtoisuus ja aatteellisuus hiipuu

Menestyvässä yhdistyksessä muutoksiin reagoidaan kehittämällä uudentyyppistä toimintaa ja uusia ajattelutapoja. On oivallettu, että käynnissä olevat muutokset eivät ole kertamuutoksia, vaan uusia haasteita tulee jatkuvana virtana.

Käytännönläheinen ja yksinkertainen
Menestyvä yhdistys on käytännönläheinen ja yksinkertainen organisaatioltaan. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että vältetään byrokratiaa ja tarpeetonta hierarkiaa.
Organisaation jokaisella toimielimellä ja toimihenkilöllä on oma selkeä tehtävänsä organisaatiossa. Organisaatiossa ymmärretään jäsenten tarpeet ja yhdistyksen tarkoitus ja päämäärät, ja ne kaikki on laajalti hyväksytty. Siinä on menestyksen eväät.

Jäsenten tarpeet ja yhdistyksen tarkoitus
Palokuntayhdistys on perustettu tiettyä tarkoitusta varten ja jäsenet toiminnallaan toteuttavat tarkoitusta.
Tässä on se häviävän pieni ero moniin muihin yhdistyksiin verrattuna. Täytyy löytää ihmisiä, jotka haluavat, ovat motivoituneita ja osaavat, on kykyä ja taitoa, olla mukana palokuntatoiminnassa, joka edellyttää monissa tehtävissä ihmiseltä poikkeuksellisen suurta panosta ihmisen, palokunnan ja yhteiskunnan hyväksi.
Vaikka jäsenten tarpeiden tyydyttäminen tuleekin olla kirkkaana mielessä, on yhdistyksen tarpeiden tyydyttäminen yhdistykselle elinehto. Jos yhdistyksen tarpeet eivät tyydyty, edessä on yhdistyksen olemassaolon, tarkoituksen ja päämäärien uudelleen arviointi. Jotta tämä pohdinta ei olisi liian helppoa, on meidän kuitenkin palattava yhdistyksen jäseneen.
Yhdistyksen jäsenet on se elementti ja orgaani, mikä tuottaa varsinaisen tuloksen. Menestyvän yhdistyksen toiminnan painopiste on siellä, missä jäsenet ovat. Jäsenten tunnettuja tarpeita tulee tyydyttää, jäsenten ja valittujen toimihenkilöiden motivaatiota ja valmiuksia tulee kehittää.

Muutos ja vastarinta
Kun kehityssuunta on päätetty, ongelmia ei olisi, jos perinteisen strategista johtamista käsittelevän kirjallisuuden tavoin hyväksyisimme, että järkevät ihmiset tekevät aina järkeviä asioita. Kun strategia on hahmotettu, organisaatio pitää huolen siitä, että se myös toteutuu. Näinkö me uskomme?
Tosiasiat kuitenkin puhuvat näitä olettamuksia vastaan. Strategia kyllä saadaan luotua ja päätöksiä tehtyä. Konkreettisia toimenpiteitä ei kuitenkaan aina suoriteta. Ilmiö - tai pikemminkin lainalaisuus - joka tekee suunnitelmat tyhjiksi, on nimeltään muutosvastarinta.
Kyseessä ei ole mikään abstraktio, vaan ihminen. Muutosvastarinnan voittamiseen kannattaa kiinnittää yhtä paljon huomiota kuin strategian luomiseenkin.

Yksilö muutoksessa
Tilanne, olosuhteet ja persoonallisuus määräävät, miten yksilö suhtautuu muutokseen, olipa sitten kysymyksessä ruokailutottumusten muuttaminen tai yhdistyksen uuden strategian hyväksyminen.

Perustyyppejä ovat:
1. Sitoutuja. Sitoutuja näkee muutoksen tärkeäksi ja on valmis uhrauksiin muutoksen aikaansaamiseksi. Sitoutuja uskoo asiaan ja on valmis laittamaan itsensä ja oman arvovaltansa likoon.
2. Yhteistyöhaluinen. Yhteistyöhaluinen näkee muutoksen tärkeänä ja osallistuu asian eteenpäin viemiseen. Hän kuitenkin tarvitsee opastusta ja ohjausta toimissaan. Hänelle maailmassa on tärkeämpiäkin asioita.
3. Kannattaja. Kannattaja näkee muutoksen tarpeellisena ja on sen puolella. Hän ei kuitenkaan koe sitä omakohtaisesti, eikä tarjoudu tekemään töitä sen hyväksi. Hän kyllä puheissaan on asian puolella, mutta kun jotakin pitäisi tehdä, hänellä on tärkeämpää tekemistä. Asenteet eivät ole kyllin voimakkaat vaikuttamaan ilmikäyttäytymiseen; toimenpiteet jäävät hymistelyn tasolle.
4. Hyväksyjä. Hyväksyjä on henkilö, jonka mielestä muutos periaatteessa johtaa oikeaan suuntaan, mutta hän ei ole täysin vakuuttunut sen tarpeellisuudesta. Hyväksyjä ei tee asian hyväksi mitään, ellei ole toimihenkilönä pakon edessä.
5. Puolueeton. Puolueeton ei ole asian puolesta eikä sitä vastaan. Hän ei ole osannut muodostaa kantaansa muutosta kohtaan. Hän ei puhu muutoksen puolesta - eikä sitä vastaan - paitsi kysyttäessä. Silloin hänen epäröintinsä saa muutkin epäilemään muutoksen tarpeellisuutta. Pahimmillaan puolueeton on tuuliviiri, jota auktoriteetit puhaltelevat. 6. Välinpitämätön. Välinpitämätöntä ei kiinnosta koko asia. Hänellä ei ole mielipidettä edes kysyttäessä.
Ilman selkeitä ohjeita ja tiukkaa valvontaa hän jatkaa toimintaansa kuin päätöstä muutoksesta ei olisi koskaan tehtykään.
7. Purnaaja. Purnaaja arvostelee aktiivisesti tehtyä päätöstä. Hän itse ja hänen arvostamansa asiantuntijat olisivat päätyneet kokonaan toisenlaiseen ratkaisuun. Hän myös auliisti kertoo, miksi tehdyt toimenpiteet eivät tule onnistumaan, mitä niistä seuraa ja mitä olisi pitänyt tehdä. Hän pyrkii saamaan muut puolelleen aina kalkkiviivoille asti. Luottamushenkilöpurnaaja saattaa mieluummin vetäytyä toiminnasta kuin ryhtyä tekemään töitä muutoksen hyväksi.
8. Hidastelija. Hidastelija torjuu muutoksen purnaajaa aktiivisemmin. Jos hänen on pakko osallistua päätöksen toteuttamiseen, hän tekee kaikkensa, ettei toimenpide onnistu. Hän seuraa ohjeita pikkutarkasti eikä ajattele, mitä tekee. Kun toimeenpano ei sitten onnistu, syynä on huono päätös. Tämän hän on halukas kertomaan jokaiselle vastaantulijalle.
9. Sabotoija. Sabotoija torjuu muutoksen täysin ja kieltäytyy noudattamasta sitä. Hän suhtautuu asiaan hyvin tunnepitoisesti ja on valmis tekemään kaikkensa, että asia ei toteutuisi. Hän kokee syntyneen päätöksen henkilökohtaisena tappionaan ja janoaa kostoa. Hän on niin tuohtunut asiasta, että ei edes vetäydy toiminnasta, vaan taistelee oman asian puolesta.

Olettamus, että järkevät ihmiset tekevät aina järkeviä asioita, on väärä. Muutosvastarinta saa aikaan sen, että ihmisillä on taipumus vastustaa muutoksia. Vastustuksen määrä riippuu tilanteesta, olosuhteista ja persoonallisuudesta. Yksilöiden suhtautuminen vaihtelee äärimmäisestä sitoutuneisuudesta selvään sabotointiin.
Yleensä muutosvastarinta on sitä suurempi mitä
- enemmän se muuttaa yhdistyksen kulttuuria
- enemmän se muuttaa valtarakenteita
- nopeammin se toteutetaan
- vähemmän vaikutusta sillä oletetaan olevan yhdistyksen menestymiseen

Huolellinen valmistelu vähentää muutosvastarintaa. Ainakin seuraavat asiat kannattaa ottaa huomioon, kun muutosta ryhdytään suunnittelemaan:
1. Ongelmat todetaan yhteisymmärryksessä
2. Muutosta markkinoidaan aktiivisesti
3. Vastustajat vaiennetaan
4. Vaikutetaan ennen kaikkea avainhenkilöihin
5. Käsitteet ja termit tehdään tutuiksi
6. Toteuttaminen venytetään mahdollisimman pitkälle ajalle
7. Täytäntöön panijat otetaan mukaan suunnitteluun
8. Ratkaisuja haetaan yhteisesti todettuihin ongelmiin
9. Huolehditaan jatkuvasta ja avoimesta tiedottamisesta
10. Toteutussuunnitelmien tekeminen hajautetaan
11. Toteuttamisprojekteja pannaan alulle hyvissä ajoin
12. Toimenpiteitä seurataan kiinteästi ja ollaan valmiita muuttamaan suunnitelmia
13. Ylin johto tukee muutosta näyttävästi

Lähde: Yhdistystieto 2,
Kari Loimu


Eero Peltonen